自2020年開(kāi)始的國(guó)企改革三年行動，推動國(guó)企改革在重點領域和關鍵環節上取得了突破性進(jìn)展，湧現出一批經(jīng)營機制靈活、創新能(néng)力和市場競争力顯著提升的“改革尖兵”。
近日，第一财經(jīng)記者參加國(guó)資委宣傳局、新聞中心聯合組織的“走進(jìn)新國(guó)企·改革賦能(néng)新發(fā)展”主題調研活動，走進(jìn)中國(guó)建材旗下中國(guó)巨石、中遠海運、國(guó)投集團旗下美亞柏科、鞍鋼集團等多家企業，探尋國(guó)企改革帶來的新成(chéng)效、新變化。這(zhè)些企業的典型經(jīng)驗和先進(jìn)模式，也將(jiāng)爲下一步國(guó)企改革向(xiàng)縱深推進(jìn)提供有益借鑒。
當前，新一輪國(guó)企改革深化提升行動正在密集部署和推進(jìn)，更大力度打造現代新國(guó)企。國(guó)資委明确，乘勢而上開(kāi)展新一輪國(guó)企改革深化提升行動，將(jiāng)抓好(hǎo)加快優化國(guó)有經(jīng)濟布局結構，增強服務國(guó)家戰略的功能(néng)作用；加快完善中國(guó)特色國(guó)有企業現代公司治理，真正按市場化機制運營；加快健全有利于國(guó)有企業科技創新的體制機制，加快打造創新型國(guó)有企業等方面(miàn)的工作。
混改賦能(néng)
走進(jìn)中國(guó)巨石玻璃纖維智能(néng)制造基地，一根根比發(fā)絲還(hái)細的玻璃纖維正通過(guò)智能(néng)化、數字化的全流程被(bèi)源源不斷地生産出來。從1993年成(chéng)立，建起(qǐ)第一座中國(guó)人自己設計的玻璃纖維池窯，到打破國(guó)外長(cháng)期技術壟斷，實現全球市場占有率四分之一，中國(guó)巨石一路彎道(dào)超車，成(chéng)爲世界規模最大的玻璃纖維制造商。
“央企的實力+民企的活力=企業的競争力。”中國(guó)巨石把這(zhè)份成(chéng)就歸功于混合所有制改革。1998年4月，央企中國(guó)建材和民企振石控股集團等四家股東共同發(fā)起(qǐ)設立“中國(guó)化建”（中國(guó)巨石的前身）。此後(hòu)二十年，國(guó)有資本與民營資本的有機融合，帶領中國(guó)巨石進(jìn)入了一個更高更大的平台。
中國(guó)巨石副總裁、巨石集團總裁楊國(guó)明表示：“（中國(guó)巨石）從浙江的一個縣級市出發(fā)（在浙江桐鄉注冊成(chéng)立），央企背後(hòu)的強大實力給了我們強有力的支撐。即使是後(hòu)來的金融危機，我們也敢于不停産，加大研發(fā)投入，這(zhè)是以前作爲一家民企想都(dōu)不敢想的。”
“混改”過(guò)程中，如何實現民企與國(guó)企的真正融合？中國(guó)建材相關負責人介紹，主要辦法是充分信任和授權，有效釋放企業家精神對(duì)企業發(fā)展的正向(xiàng)作用。中國(guó)建材積極探索差異化管控新模式，在允許範圍内給予中國(guó)巨石最大的經(jīng)營自主權，在“放活”的同時注重“管好(hǎo)”，确保效率提升，确保風險可控。
楊國(guó)明介紹，中國(guó)巨石嘗試推動合理設置股權結構，探索建立高效的治理架構，探索實施超額利潤分享等中長(cháng)期激勵機制……市場化、靈活、信任的“混合”使得中國(guó)巨石活力越來越強。
同樣(yàng)的，如何“管好(hǎo)”并保持企業活力，也是國(guó)投集團在混合所有制改革中思考的重要問題。國(guó)投集團改革辦副主任鹹亞麗對(duì)第一财經(jīng)表示：“在制度規定和協議章程約定中，我們給予試點企業更多管理自主權。試點企業董事(shì)會可自主決定經(jīng)理層成(chéng)員的人選聘任、管理辦法、薪酬和履職待遇等；工資總額實行集團内單列管理，由有關子公司自主決策。”
差異化管控不等于放任不管。鹹亞麗介紹，國(guó)投集團提出“少管多理”“有所管有所不管”，避免行政化指令，實施以股權關系爲基礎、以派出股權董事(shì)爲依托的治理型管控，不幹預企業日常經(jīng)營管理活動。
以美亞柏科爲例，2019年國(guó)投集團全資子公司國(guó)投智能(néng)入股美亞柏科，按出資比例對(duì)美亞柏科履行出資人職責。美亞柏科按照“法人治理、充分授權、全面(miàn)協同”三個基本原則，與國(guó)投智能(néng)進(jìn)行董事(shì)會改組，既引入股權董事(shì)的機制，也保持了原經(jīng)營班子的穩定和獨立性。國(guó)投智能(néng)和美亞柏科共同制定對(duì)接要素清單，建立了常态化溝通機制，并成(chéng)立了戰略、管理、業務三個對(duì)接小組，真正實現“人和心齊”。
美亞柏科黨委書記、總經(jīng)理申強說，“央企優勢+創新活力”雙輪驅動模式，爲公司發(fā)展提供了更加廣闊的舞台。美亞柏科承建的大數據平台已覆蓋公安、海關、應急、智慧城市等六大行業，包括國(guó)家級大數據項目10餘個、全國(guó)各地大數據平台130餘個。
國(guó)資委研究中心研究員胡遲對(duì)第一财經(jīng)表示，國(guó)投集團在混合所有制改革中控股處于重要領域、發(fā)展前景良好(hǎo)的民營企業，符合其自身作爲國(guó)有資本投資公司調整結構、優化布局的定位。美亞柏科同時具有國(guó)有企業的體制優勢和民營企業靈活經(jīng)營的優點，提升了公司治理的效能(néng)，實行了真正的市場化經(jīng)營，按照産業發(fā)展方向(xiàng)與符合國(guó)家産業政策要求敢于創新，創造市場，最後(hòu)也獲得了良好(hǎo)的經(jīng)營績效。
重組質變
上海洋山港，卡車穿梭，貨物雲集。在集裝箱碼頭，一船船裝運新鮮水果的冷箱信息，正通過(guò)最新的物聯網技術實時傳遞到系統前台，實現溫度可控。
作爲承擔中遠海運集團“打造世界一流的全球綜合物流供應鏈服務生态”願景目标的核心公司，2016年，伴随著(zhe)中遠集團、中海集團的重組與中遠海運集團的成(chéng)立，中遠海運控股股份有限公司（下稱“中遠海控”）邁出航運企業改革發(fā)展的關鍵一步，實現從綜合性航運服務到專注于集裝箱航運服務的轉變。
中遠海控董事(shì)、副總經(jīng)理張炜對(duì)第一财經(jīng)表示，近年來借著(zhe)重組改革的東風，中遠海控不斷優化資源配置，推動産業鏈融通，打造現代供應鏈體系。
去年以來，中遠海控通過(guò)引入上汽總公司作爲投資者，實現雙方在汽車供應鏈、零部件進(jìn)出口物流等領域的深度協同；通過(guò)收購中遠海運物流供應鏈股權，加強集裝箱航運與相關供應鏈服務之間的融合；通過(guò)認購中糧福臨門股份，推動現代物流服務業同現代農業深度融合，從而更好(hǎo)地保障糧食産業鏈、供應鏈安全；此外，通過(guò)直接持股上港集團及廣州港部分股權、增持中遠海運港口股份，爲公司數字化供應鏈轉型加速、有效平抑周期性風險、增強全鏈條服務核心競争力提供有力支撐。
“利用重組後(hòu)的港航和物流産業鏈優勢，（中遠海控）全力服務海南自由貿易港、西部陸海新通道(dào)等的建設，持續加強區域市場、新興市場和第三國(guó)市場的開(kāi)發(fā)力度，提升了海運物流樞紐港輻射能(néng)力，也不斷提升了産業鏈供應鏈保障的韌性。”張炜介紹。
重組整合之後(hòu)迸發(fā)出的活力和效能(néng)也在鞍鋼集團充分展現。一季度，本鋼生産經(jīng)營實現開(kāi)門紅。“這(zhè)樣(yàng)的工作成(chéng)績是在年後(hòu)鋼材市場不及預期、企業盈利空間急劇大幅壓縮的形勢下取得的。”本鋼集團董事(shì)長(cháng)楊維告訴第一财經(jīng)記者，之所以能(néng)取得這(zhè)樣(yàng)的成(chéng)績，主要原因是重組後(hòu)的本鋼進(jìn)行深入改革，通過(guò)改革增強了抵抗風險的能(néng)力。
2021年4月，鞍鋼、本鋼啓動重組，成(chéng)爲業内關注的熱點。56天實現順暢對(duì)接，180天完成(chéng)重組進(jìn)程，一年時間全面(miàn)完成(chéng)590項整合融合任務，推遲了16年的鞍本重組跑出了“加速度”。重組後(hòu)的鞍鋼集團粗鋼年産能(néng)達到6300萬噸，位居國(guó)内第二、世界第三。
國(guó)務院國(guó)資委研究中心高級經(jīng)濟師王绛對(duì)第一财經(jīng)分析，鞍鋼本鋼的重組，不僅盤活了企業資産，增強了企業的抵抗風險能(néng)力，也盤活了産業、規範了有序競争。通過(guò)資産實質性重組和管理模式優化，讓身在傳統行業的本鋼迸發(fā)出前所未有的技術活力，爲我國(guó)鋼鐵行業高質量發(fā)展提供強大的科技支撐。
作爲國(guó)企改革三年行動的标志性案例，鞍鋼、本鋼重組救活省屬國(guó)企，帶動地方經(jīng)濟，盤活優勢資源，突破原創技術，凸顯出龍頭央企與地方合作的廣闊空間。楊維表示，鞍本重組取得标志性成(chéng)效，不僅重塑了中國(guó)鋼鐵行業産業格局，而且涉及央企重組地方國(guó)企、混合所有制改革、東北振興等重大改革實踐，探索出一條我國(guó)特大型國(guó)有鋼鐵企業重組改革的新路徑。
今後(hòu)一段時間，國(guó)資委和中央企業將(jiāng)持續用好(hǎo)重組整合這(zhè)個重要抓手，加快國(guó)有資本布局優化和結構調整。國(guó)資委副主任翁傑明此前透露，一方面(miàn)，要大力推進(jìn)中央企業和地方國(guó)有企業内部的專業化整合，把橫向(xiàng)的相應的産業通過(guò)整合實現“一企一業、一業一企”，提高企業集中度，增強集約化管理。同時，也要大力推進(jìn)産業化整合，不僅要在央企和國(guó)企内部，同時還(hái)要突破現有領域，向(xiàng)全社會的各類所有制企業張開(kāi)雙手，用市場化的方式進(jìn)行股權合作，共同推動國(guó)家的現代化産業發(fā)展。
清華大學(xué)中國(guó)現代國(guó)有企業研究院研究總監周麗莎表示，從過(guò)往重組整合案例來看，央企當下更注重培育壯大戰略性新興産業，加大新一代信息技術、人工智能(néng)、生物技術、新能(néng)源等布局力度，強化航空航天、軌道(dào)交通、海洋工程、智能(néng)裝備、芯片等高端制造業布局。與此同時，央企多圍繞主責主業進(jìn)行重組整合。聚焦戰略安全、産業引領、國(guó)計民生、公共服務等功能(néng)，加大國(guó)有資本投資力度，同時堅決退出不具備競争優勢、缺乏發(fā)展潛力的非主業、非優勢業務和低效無效的資産。